Waarom delegeren niet werkt

Je hebt het geprobeerd. Je hebt taken overgedragen, uitgelegd wat je verwachtte, en vervolgens afgewacht.

Een week later lag het toch weer bij jou. Niet omdat iemand het bewust teruggooide, maar omdat er vragen kwamen, omdat het anders liep dan gedacht of omdat er een beslissing nodig was die niemand anders mocht nemen.

De conclusie is dan snel getrokken: delegeren werkt niet voor mij. Mijn mensen kunnen het niet aan. Of: ik doe het net zo snel zelf.

Maar die conclusie klopt niet.

Het probleem ligt niet bij de mensen aan wie je delegeert. Het ligt bij de constructie waarbinnen je het doet.

Verantwoordelijkheid zonder mandaat

Delegeren gaat mis als je iemand vraagt ergens verantwoordelijk voor te zijn, zonder dat diegene ook de bevoegdheid heeft om besluiten te nemen. Je draagt het werk over, maar de echte beslisruimte houd je, bewust of onbewust, bij jezelf.

Dat is geen delegeren. Dat is uitvoering verplaatsen.

De medewerker merkt het ook. Hij pakt dingen op, maar stuit steeds op grenzen die niet zijn uitgesproken. Dus komt hij terug met vragen. Want als er iets fout gaat, is het zijn verantwoordelijkheid, maar de ruimte om het goed te doen had hij niet.

Dus vraagt hij het jou. En jij beantwoordt. En de afhankelijkheid blijft in stand.

Kaders die ontbreken

Een variant hierop is dat delegeren zonder kaders werkt als navigeren zonder kaart. Iemand weet dat hij van A naar B moet, en via welke route. Maar weet hij ook wat hij moet doen als de weg geblokkeerd is?

In de praktijk betekent dit dat elke uitzonderingssituatie, en die zijn er altijd, teruggaat naar de persoon die het oorspronkelijk deed. Jij.

Niet omdat jouw mensen geen initiatief nemen, maar omdat het systeem geen antwoord heeft op uitzonderingen. Die worden doorgestuurd naar de plek waar altijd antwoorden zijn: de ondernemer of de manager.

Wat er structureel ontbreekt

De vraag is dan niet hoe je beter kunt delegeren. De vraag is wat er in de inrichting ontbreekt waardoor het terugkomt.

1. Onduidelijk mandaat.

Wat mag iemand zelf beslissen, en wat niet? Als dit niet expliciet is vastgelegd, trekt iemand de grens defensief, zodat hij zeker weet dat hij niet buiten zijn boekje gaat. Dat betekent: veel meer vragen dan nodig.

2. Geen kaders voor uitzonderingen.

In elk werk zijn er situaties die niet in het standaardpatroon passen. Als niet is afgesproken hoe iemand daarmee omgaat, gaat het terug naar boven. Elke keer.

3. Gebrek aan terugkoppelingsmomenten.

Delegeren is niet overdragen en vergeten. Het vraagt een structuur waarbinnen iemand kan rapporteren, bijsturen en leren. Als die structuur er niet is, lost alles op in losse interacties, en ben jij de structuur.

Het systeem trekt alles terug

Wat hier speelt is hetzelfde mechanisme als bij de agenda die altijd te vol is en de vergadering die niets oplevert: het systeem is zo ingericht dat alles terugkomt bij de ondernemer of manager.

Niet door toeval. Niet door onwil van medewerkers. Maar omdat de structuur geen andere bestemming heeft.

Delegeren is geen vaardigheid die je kunt oefenen totdat het lukt. Het is een systeemvraagstuk. Je kunt nog zo goed overdragen; als het systeem geen mandaat, geen kaders en geen terugkoppeling biedt, komt het terug.

Altijd.

De vraag die dat oproept is niet hoe je het de volgende keer anders aanpakt. De vraag is wat er in de inrichting van je bedrijf moet veranderen zodat verantwoordelijkheid ook echt ergens anders kan liggen.