Welke onderneming wil jij over drie jaar leiden?

Dit jaar €7 miljoen omzet. Over drie jaar naar €15 miljoen. Of misschien nog wel verder.

Een helder groeidoel. En dus gaat het gesprek al snel over de vraag hoe je daar komt. Meer klanten? Nieuwe markten? Extra commerciële capaciteit? Misschien een overname of uitbreiding naar het buitenland?

Maar voordat je in die antwoorden duikt eerst even een andere vraag:

Welke onderneming wil je bouwen?

Groei is geen grotere versie van vandaag

Als je een bedrijf van €7 naar €15 miljoen wilt groeien, bouw je niet simpelweg een twee keer zo grote versie van de onderneming die er vandaag staat.

Op enig moment kun je niet meer alles op dezelfde manier blijven doen.

Stel dat een belangrijk deel van de groei uit het buitenland moet komen. Dan betreed je letterlijk en figuurlijk een ander speelveld.

Er ontstaan misschien buitenlandse verkooporganisaties of vestigingen. Teams worden groter. De afstand tussen MT en operatie neemt toe. Er komen managementlagen bij en verantwoordelijkheden moeten anders worden verdeeld.

Een leidinggevende die nu rechtstreeks een overzichtelijk team aanstuurt, moet straks via andere leidinggevenden resultaat realiseren. Besluiten die nu nog gemakkelijk in het MT kunnen worden genomen, moeten straks elders in de organisatie liggen.

En dat is geen vraagstuk dat je pas hoeft op te lossen als de groei er eenmaal is. Het hoort bij de strategische keuze vóór die groei.

Niet iedere klant groeit met je mee

Hetzelfde geldt voor de klanten die je vandaag bedient.

Een bedrijf kan in de loop der jaren een breed klantenbestand hebben opgebouwd. Verschillende segmenten, ieder met zijn eigen wensen, marges en manier van bedienen. Zolang de onderneming goed draait, is er weinig reden om daar kritisch naar te kijken.

Maar passen al die klanten ook bij de onderneming die je wilt worden?

Een klantgroep die vandaag prima omzet oplevert, kan straks relatief veel capaciteit vragen. Maatwerk dat jarenlang aantrekkelijk was, kan schaalbaarheid in de weg zitten. Een segment waar je historisch sterk in bent, hoeft niet het segment te zijn waarin de beste kansen voor de toekomst liggen.

Gerichte groei kan daarom betekenen dat je ergens anders bewust niet meer groeit.

En soms zelfs dat je afscheid neemt van omzet.

Dat voelt tegenstrijdig als het doel juist groei is. Strategisch kan het precies de juiste keuze zijn.

Kan het huidige MT de volgende onderneming leiden?

Misschien is dit wel een van de lastigste vragen bij een stevige groeiambitie.

Het MT dat een onderneming succesvol naar €7 miljoen heeft gebracht, is niet automatisch het MT dat een onderneming naar €15 of €20 miljoen kan leiden.

Niet omdat iemand plotseling minder goed functioneert. Maar omdat de opgave verandert.

Een commercieel verantwoordelijke die zelf dicht op de belangrijkste klanten zit, moet straks een internationale commerciële organisatie kunnen aansturen.

Een operationeel verantwoordelijke die nu veel zelf ziet, weet en oplost, moet straks via andere managers leidinggeven. Minder op basis van eigen waarneming en meer op basis van doelen, informatie en rapportages.

Dat vraagt andere competenties.

En dan kan een ongemakkelijke conclusie ontstaan: de onderneming kan sommige mensen ontgroeien. Ook in het MT.

Juist daarom hoort deze vraag thuis in het gesprek over groei. Niet pas wanneer de organisatie begint te kraken en blijkt dat iemand de volgende stap niet aankan.

Groei heeft consequenties

Een groeidoel opschrijven is relatief eenvoudig. De consequenties ervan vooraf onder ogen zien is moeilijker.

Want uiteindelijk is de vraag niet alleen:

Willen jullie groeien?

Maar ook:

Durven jullie de consequenties te trekken als blijkt dat niet alles en iedereen uit de onderneming van vandaag past bij de onderneming die jullie morgen willen zijn?