Iedereen doet zijn werk goed. Waarom loopt je bedrijf dan toch vast?

Je bedrijf groeit. Er komen mensen bij. Verantwoordelijkheden worden verdeeld.

Sales krijgt een eigen manager, Operations wordt professioneler en Finance stuurt steeds beter op de cijfers.

Precies zoals het hoort.

En toch ontstaat er iets vreemds.

Salesdoelen worden gehaald. Operations heeft de zaken op orde. Finance bewaakt de marge. Iedereen doet zijn werk.

Maar als geheel wordt het bedrijf trager. Beslissingen duren langer, afdelingen zitten elkaar vaker in de weg en wat op de ene plek wordt opgelost, veroorzaakt ergens anders een nieuw probleem.

Groei deelt je bedrijf op

In een klein bedrijf overziet iedereen een groot deel van het geheel.

Sales weet wat er bij Operations speelt. Degene die de planning maakt, weet welke klant haast heeft. En als er iets bijzonders wordt verkocht, weet degene die het moet uitvoeren dat vaak dezelfde dag nog.

Er hoeft niet zo veel georganiseerd te worden. Lijnen zijn kort en mensen stemmen onderling wel met elkaar af.

Maar naarmate een bedrijf groeit, wordt dat onmogelijk.

Er ontstaan specialismen. Afdelingen krijgen eigen verantwoordelijkheden. Er komen managers met doelstellingen. Dat is nodig, want niet iedereen kan zich overal mee bemoeien.

Maar daarmee gebeurt ongemerkt iets extra’s.

Mensen worden niet alleen verantwoordelijk voor een deel van het bedrijf. Ze gaan ook vanuit dát deel naar het bedrijf kijken.

Sales ziet omzet. Operations ziet capaciteit. Finance ziet marge en kpi’s.

Allemaal terecht.

Tot die belangen botsen.

Iedereen doet het goede

Stel dat Sales een kans krijgt bij een grote klant. Mooie omzet, maar de klant wil maatwerk en een korte levertijd.

Sales zegt ja. Logisch. Daar is Sales voor.

Operations krijgt vervolgens een spoedorder die niet in de planning past. Om die toch te kunnen leveren, wordt ander werk verschoven.

Ook logisch.

Maar daardoor moeten andere klanten langer wachten. Service krijgt meer telefoontjes. Operations maakt extra uren. De kosten lopen op en de marge op de mooie order blijkt uiteindelijk een stuk minder mooi.

Sales heeft zijn omzet. De klant heeft zijn spoedorder. Maar het bedrijf heeft meer werk, hogere kosten en een paar ontevreden klanten.

Niemand heeft iets geks gedaan. Maar wat goed was voor het ene onderdeel, bleek niet goed voor het geheel.

Groei maakt afhankelijkheid belangrijker

Er gebeurt iets tegenstrijdigs.

Naarmate een bedrijf groeit, worden afdelingen specialistischer. Maar voor het eindresultaat worden ze juist afhankelijker van elkaar.

Sales kan zijn werk niet goed doen zonder Operations. Operations kan niet goed plannen zonder Sales. En Finance kan alleen goed sturen als het weet wat de keuzes van beide betekenen.

En hoe groter het bedrijf wordt, hoe moeilijker het is om die afhankelijkheden informeel op te lossen.

Wat vroeger tijdens een gesprek bij de koffie werd afgestemd, moet nu verschillende afdelingen door. Iedereen heeft zijn eigen verantwoordelijkheid, planning en doelstellingen.

Daar ontstaat het probleem.

Als iedereen zijn eigen stukje optimaliseert

De reflex is vaak om iedere afdeling beter te maken.

Sales moet professioneler verkopen. Operations moet efficiënter werken. Finance moet strakker op de marge sturen.

Maar daarmee kun je het probleem juist groter maken.

Als Sales maximaal op omzet stuurt, kan Operations overbelast raken. Als Operations maximaal op efficiency stuurt, kunnen spoedorders nergens meer tussen. Als Inkoop maximaal op prijs stuurt, kan de voorraad oplopen.

Iedereen kan zijn eigen doel halen terwijl het bedrijf als geheel slechter presteert.

Dat is lokale optimalisatie.

Het probleem is niet dat mensen te weinig verantwoordelijkheid nemen. Het probleem is dat iedereen verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen stukje.

Structuur zit ook tussen de afdelingen

Daarom is het bij groei niet genoeg om vast te leggen wie waarvoor verantwoordelijk is.

Je moet ook organiseren wat er tussen die verantwoordelijkheden gebeurt.

Welk resultaat is uiteindelijk leidend? Wat gaat voor als omzet, marge en capaciteit botsen? Wie mag daarover beslissen? Wie is verantwoordelijk als het werk van de ene afdeling het werk van de andere raakt? En waarop stuur je als het belang van een afdeling botst met het belang van het bedrijf?

Een organogram verdeelt verantwoordelijkheden. Goede structuur organiseert ook de afhankelijkheden ertussen.

Dat betekent soms zelfs dat een afdeling bewust een keuze moet maken die voor haar eigen resultaat minder gunstig is, omdat het bedrijf als geheel daar beter van wordt.

Dat voelt misschien inefficiënt voor het onderdeel.

Maar het is beter voor het geheel.

Wat het vraagt

Groei vraagt dus niet alleen om meer mensen, functies en verantwoordelijkheden.

Het vraagt om een andere manier van kijken naar hoe die onderdelen samenwerken.

Want uiteindelijk presteert een bedrijf niet doordat iedere afdeling afzonderlijk maximaal presteert. Het presteert doordat de onderdelen samen het juiste resultaat opleveren.

Misschien zit je probleem daarom niet bij de afdeling die slecht presteert.

Misschien zit het juist tussen afdelingen die allemaal goed presteren.

Waar botsen in jouw bedrijf twee afdelingen die allebei hun werk goed doen?